Немного прикладной паразитологии на примере бюрократии в управлении

Задача, по­став­лен­ная хо­зя­и­ном ком­па­нии, крутым му­жи­ком с ярко вы­ра­жен­ны­ми во­сточ­ны­ми кор­ня­ми была столь же проста, сколь­ко неори­ги­наль­на: вы­яс­нить, какая сво­лочь по­сто­ян­но тор­мо­зит вы­пол­не­ние при­ка­зов на­чаль­ства, и выдать ее на рас­тер­за­ние на­чаль­ни­ку отдела кадров… Кто ж знал, что ока­жет­ся «чудище обло, озорно, огром­но, сто­зев­но и лаяй…»

У за­каз­чи­ка – креп­ко­го хо­зяй­ствен­ни­ка и глав­но­го спе­ци­а­ли­ста (это без всякой иронии) было «как у всех» – хро­но­мет­раж про­це­дур управ­ле­ния вы­яв­лял зна­ко­мый фе­но­мен тор­мо­же­ния, но только если пред­при­я­тие ра­бо­та­ло в нор­маль­ном режиме. Нам «по­вез­ло» стать сви­де­те­ля­ми ЧП, причем уже в первой фазе со­труд­ни­че­ства, когда пред­при­я­тие за­ра­бо­та­ло в режиме аврала и тор­мо­же­ние ис­чез­ло.

А когда воз­вра­тил­ся нор­маль­ный ритм, тор­мо­же­ние опять по­яви­лось. Как будто неви­ди­мый опе­ра­тор вклю­чал и вы­клю­чал эффект «эхо».

Лю­бо­пыт­ство кли­ен­та взыг­ра­ло не на шутку. При­ш­лось со­став­лять тех­но­ло­ги­че­ские карты и марш­ру­ти­за­то­ры кон­стру­и­ро­ва­ния и внед­ре­ния управ­лен­че­ских ре­ше­ний. Вы­яви­лось огром­ное ко­ли­че­ство ра­бо­чих мест, ко­то­рые, участ­вуя во всех или почти всех тех­но­ло­ги­че­ских про­цес­сах, ре­аль­но ни­ка­ких из­ме­не­ний в ко­неч­ный про­дукт не вно­си­ли.

Ком­па­ния пред­став­ля­ла собой кон­вей­ер, на ко­то­ром только 20% ра­бо­чих мест заняты из­го­тов­ле­ни­ем, сбор­кой или из­ме­ре­ни­я­ми, а 80% или кон­тро­ли­ру­ют вы­пол­не­ние ука­зан­ных про­цес­сов, или со­про­вож­да­ют про­це­ду­ру пе­ре­да­чи за­го­тов­ки от одного ра­бо­че­го места на другое. Два трофея я унес с этого поля борьбы за урожай и с удо­воль­стви­ем де­мон­стри­рую в ка­че­стве учеб­ных по­со­бий «как делать не надо»:

1) лист со­гла­со­ва­ния на 24 под­пи­си, ко­то­рые надо со­брать, чтобы что-либо про­изо­шло;

2) эк­зо­ти­че­ские на­зва­ния от­де­лов (это бы твор­че­ство да в мирных целях), типа «Ди­рек­ция стра­те­ги­че­ских ини­ци­а­тив», «Управ­ле­ние опор­ных ин­но­ва­ций».

По­и­стине дет­ское удив­ле­ние у за­каз­чи­ка слу­чи­лось, когда были со­став­ле­ны каль­ку­ля­ци­он­ные кар­точ­ки управ­лен­че­ских ре­ше­ний. Сто­и­мость из­бы­точ­ных, не вли­я­ю­щих на ко­неч­ный про­дукт, па­ра­зи­ти­ру­ю­щих опе­ра­ций (будем в даль­ней­шем на­зы­вать их именно так) пре­вы­ша­ла сто­и­мость всех осталь­ных, участ­ву­ю­щих в вы­ра­бот­ке, ре­дак­ти­ро­ва­нии и внед­ре­нии ре­ше­ний, вместе взятых.

Пред­при­я­тие моего ува­жа­е­мо­го за­каз­чи­ка не было уни­каль­ным и управ­ля­лось стан­дарт­но, хотя и очень строго. На время аврала, когда было не до по­ли­те­са, из про­цес­сов при­ня­тия ре­ше­ний ис­клю­чал­ся сред­ний управ­лен­че­ский пер­со­нал, топ-ме­недж­мент об­щал­ся с тех­но­ло­га­ми и про­дав­ца­ми на­пря­мую, ре­ше­ния кон­стру­и­ро­ва­лись и ре­дак­ти­ро­ва­лись just-in-time, прямо в цехе, па­рал­лель­но про­цес­су внед­ре­ния. Но аврал за­кан­чи­вал­ся, топ-ме­недж­мент воз­вра­щал­ся в тишину ка­би­не­тов на недо­ся­га­е­мых этажах власти, а вместе с этим в ком­па­нию воз­вра­щал­ся «эффект эха».

Борьба про­ти­во­по­лож­но­стей в от­дель­но взятой квар­ти­ре как «ядро диа­лек­ти­ки»

Мно­го­крат­ный анализ бизнес-про­цес­сов как мест­ных, так и им­порт­ных ком­мер­че­ских ор­га­ни­за­ций ста­биль­но де­мон­стри­ро­вал борьбу про­ти­во­по­лож­но­стей – тех, кто ре­аль­но за­ин­те­ре­со­ван в опе­ра­тив­но­сти и ка­че­стве, и тех, кто яв­лял­ся ан­та­го­ни­ста­ми первых (об их ин­те­ре­сах – позже). Причем пер­вы­ми ста­биль­но были те, кто со­зда­вал и про­да­вал, а вто­ры­ми – те, кто рас­пре­де­лял и кон­тро­ли­ро­вал.

Дви­га­те­ли биз­не­са тра­ди­ци­он­но были родом из стра­те­ги­че­ско­го апекса (ди­рек­тор-пре­зи­дент-пред­се­да­тель) и (или) из опе­ра­ци­он­но­го ядра (ин­же­нер-кон­струк­тор-тех­но­лог), осо­бен­но если они оза­да­че­ны не только про­цес­сом про­из­вод­ства, но и про­бле­мой ре­а­ли­за­ции го­то­вой про­дук­ции.

Дру­ги­ми сло­ва­ми, ли­де­ра­ми (неза­ви­си­мо от долж­но­сти) ста­но­ви­лись те, кто по роду де­я­тель­но­сти обязан был еже­днев­но «про­да­вать» пред­при­я­тие ин­ве­сто­рам-ак­ци­о­не­рам или по­ку­па­те­лям-за­каз­чи­кам.

Но как только пи­ра­мид­ка на­чи­на­ет уве­ли­чи­вать этаж­ность и пре­вра­щать­ся в небо­скреб, эф­фек­тив­ность ее на­чи­на­ет падать, причем глав­ное тор­мо­же­ние при­хо­дит­ся именно на се­ре­ди­ну пи­ра­ми­ды. Се­ре­ди­на бук­валь­но сжи­ра­ет КПД ли­де­ров, ко­то­рое при росте этаж­но­сти более трех уже стре­мит­ся к нулю, несмот­ря на все усилия и пред­при­ни­ма­е­мые меры. И не дай бог, если ком­па­ния об­ла­да­ет вре­мен­но сво­бод­ным ре­сур­сом. Тогда все как у че­ло­ве­ка – ожи­ре­ние-ин­фаркт-по­хо­ро­ны…

Я лично провел де­сят­ки из­ме­ре­ний. Вы можете про­ве­сти сотни, но ре­зуль­тат, по моему мнению, будет ана­ло­гич­ный; об­ще­ство, ор­га­ни­за­ция, ком­па­ния ра­бо­та­ет эф­фек­тив­но и ка­че­ствен­но, пока не по­яв­ля­ет­ся сред­ний управ­лен­че­ский пер­со­нал.

Объект на­чи­на­ет кон­крет­но ли­хо­ра­дить, когда ко­ли­че­ство этого пер­со­на­ла пре­вы­ша­ет 10% от общего числа спе­ци­а­ли­стов, и он га­ран­ти­ро­ван­но по­ги­ба­ет, если ко­ли­че­ство «рас­пре­де­ли­те­лей» за­шка­ли­ва­ет за 30%.

Кстати, не пу­тай­те сред­не­го управ­лен­ца с сек­ре­та­рем. Он (сек­ре­тарь, а также бух­гал­тер, юрист, курьер) также встра­и­ва­ет­ся в раз­но­го рода ком­му­ни­ка­ции. Однако при этом он не пре­тен­ду­ет на экс­клю­зив­ные кон­троль­ные и управ­лен­че­ские функ­ции, а именно: прием и уволь­не­ние со­труд­ни­ков, фор­ми­ро­ва­ние рас­ход­ной части бюд­же­та и его осво­е­ние.

Когда сред­нее звено управ­ле­ния ста­но­вит­ся па­ра­зи­том?

Все идет нор­маль­но, пока ме­недж­мент об­ща­ет­ся с ин­ве­сто­ра­ми с одной сто­ро­ны и с по­ку­па­те­ля­ми с другой, причем не только об­ща­ет­ся, но и кор­мит­ся в за­ви­си­мо­сти от своего умения ор­га­ни­зо­вать работу так, чтобы и тем, и другим по­нра­ви­лось. Но как только ме­не­дже­ра по­ме­ща­ют на по­зи­ции между на­чаль­ни­ком и ис­пол­ни­те­лем, про­ис­хо­дит неза­мет­ная, но очень быст­рая му­та­ция спе­ци­а­ли­ста, так как че­ло­век на этом месте уже не за­ви­сит ни от кли­ен­та, ни от ин­ве­сто­ра. Он за­ви­сит от мнения своего непо­сред­ствен­но­го на­чаль­ни­ка, ко­то­рый, как из­вест­но, «глав­нее фельд­мар­ша­ла».

Яркий пример такой му­та­ции – наши де­пу­та­ты, место ко­то­рых за­ви­сит не от во­ле­изъ­яв­ле­ния элек­то­ра­та, ко­то­рый и клиент, и ин­ве­стор в одном лице, а от лич­но­го субъ­ек­тив­но­го мнения ру­ко­во­ди­те­ля партии.

Маркер для экс­пресс-ана­ли­за и вы­де­ле­ния па­ра­зи­ти­ру­ю­щих управ­лен­че­ских зве­ньев:

– на­ли­чие пол­но­мо­чий,

– от­сут­ствие от­вет­ствен­но­сти.


От­сут­ствие ком­му­ни­ка­тив­ных за­ви­си­мых связей с ко­неч­ны­ми по­тре­би­те­ля­ми

Сред­ний ме­недж­мент, фор­ми­руя вер­ти­каль власти и при­сут­ствуя прак­ти­че­ски во всех бизнес-про­цес­сах, умуд­ря­ет­ся ни за что не нести от­вет­ствен­ность (от­вет­ствен­ность за ре­зуль­тат несут ак­ци­о­не­ры и клю­че­вая пер­со­на, от­вет­ствен­ность за ка­че­ство вы­пус­ка – про­дав­цы и тех­но­ло­ги).

Един­ствен­ным оправ­да­ни­ем су­ще­ство­ва­ния «сре­дин­ной линии» яв­ля­ет­ся так на­зы­ва­е­мая норма управ­ля­е­мо­сти или пре­дель­ный объем на­хо­дя­щих­ся в под­чи­не­нии у ме­не­дже­ра «единиц». Хотя теория эта уже отрас­ти­ла не только бороду, но и об­рос­ла мхом. А прак­ти­ка кругом и рядом опро­вер­га­ет нормы со­от­но­ше­ния управ­ля­ю­щих к управ­ля­е­мым «1 к 7», «1 к 9» и т.п.

Опре­де­ле­ние сред­не­го ме­недж­мен­та:

От Минц­бер­га:

«Стра­те­ги­че­ский апекс и опе­ра­ци­он­ное ядро со­еди­ня­ет цепь на­де­лен­ных фор­маль­ны­ми пол­но­мо­чи­я­ми ме­не­дже­ров сре­дин­ной линии. Це­поч­ка тя­нет­ся от высших ру­ко­во­ди­те­лей к су­пер­вай­зо­рам пер­во­го уровня (на­при­мер, бри­га­ди­рам), на­хо­дя­щим­ся непо­сред­ствен­но над под­чи­нен­ны­ми им опе­ра­то­ра­ми, и во­пло­ща­ет ко­ор­ди­на­ци­он­ный ме­ха­низм, ко­то­рый мы на­зы­ва­ем прямым кон­тро­лем».

От автора:

Сред­ний управ­лен­че­ский пер­со­нал яв­ля­ет­ся по­сред­ни­ком между внут­рен­ним за­каз­чи­ком и ис­пол­ни­те­лем и от­ли­ча­ет­ся от других спе­ци­а­ли­стов тем, что не по­зи­ци­о­ни­ру­ет­ся в мат­ри­це от­вет­ствен­но­сти, не про­ек­ти­ру­ет, не кон­стру­и­ру­ет про­да­ва­е­мый про­дукт или управ­лен­че­ские ре­ше­ния, не от­ве­ча­ет за их ка­че­ство и ко­неч­ный ре­зуль­тат.